Андрей Арно: оценивайте свой бизнес сквозь призму клиентского восприятия

Андрей Арно: оценивайте свой бизнес сквозь призму клиентского восприятия

Как выстоять на стагнирующем и, тем более, на падающем рынке? Как найти новые точки роста и правильно разработать стратегию прорыва? Об этом размышляет наш постоянный эксперт, руководитель компании Arno Business Consulting Андрей Арно.

– Сегодня все производители и поставщики активно ищут новые точки роста, «зоны прорыва». Где, на ваш взгляд, они сейчас спрятаны? На что нужно обратить внимание?

– Чем сложнее ситуация на рынке, тем чаще предприниматели начинают искать скрытые резервы. Сами по себе словосочетания «точка роста» и «зона прорыва» звучат замечательно. Но для большинства тех, с кем я сталкивался за время консалтинговой практики, они означают примерно то же, что «святой грааль» или «философский камень». Нечто манящее, волшебное, но абсолютно непонятное. А смысл заключается в поиске возможностей для оптимизации бизнеса и его эффективного развития. Классическая цель любого дистрибутивного канала заключается в максимальном охвате своей целевой аудитории при условии стремления к максимальной маржинальности. Это означает, что каждый стремится продать как можно больше своего товара как можно большему количеству покупателей по возможно максимальной цене, сохраняя при этом расходы на возможно минимальном уровне. Таким образом, мы можем выделить два базовых направления для улучшения бизнеса – рост продаж и сокращение расходов. Рост продаж – это не что иное, как попадание в потребность свой целевой аудитории. Попадание в потребность базируется на нескольких составляющих. Это ассортиментное попадание, ценовое попадание, сервисное попадание и коммуникационное. Отличие малого бизнеса от крупного заключается в том, что он в большинстве случаев работает с узкой целевой аудиторией. Для розничного магазина это 500–800 ключевых покупателей, для дистрибьютора это 50–100 клиентов, для производителя это 20–50 ключевых партнеров. Это значит, что максимизировать продажи нужно, в первую очередь, именно им. Для этого нужно просто узнать, что именно и по какой цене им нужно. Затем это найти. После этого рассказать, что это есть. Вот такая незатейливая технология поиска «точки роста» и «зоны прорыва». Подумал – исследовал – подготовил предложение – рассказал о предложении – совершил продажу. Больше ничего выдумывать не надо.

Одним хватает массовой рекламы, а другим необходимо адресное воздействие. Когда покупатель будет знать, что у вас это есть, и вы сможете совершить грамотный процесс продажи на нужном уровне сервиса, то рост не заставит себя долго ждать.

Вторая зона развития связана с издержками, или расходами. Когда я оптимизирую это направление, то я, иногда даже буквально, заставляю посмотреть своего клиента на его бизнес с точки зрения его собственного клиента / покупателя. Все, что делается в бизнесе, должно делаться с одной целью – упростить клиенту / покупателю процесс покупки и сделать его оптимально комфортным. Когда вы посмотрите на свои бизнес-процессы сквозь призму клиентского восприятия, вы будете удивлены, сколько «костов» можно будет «порезать» без ущерба для бизнеса. А ведь любой сэкономленный рубль автоматически становится прибылью. На моей практике подобная оптимизация позволяла сократить расходы не просто на 5–6%, а на все 30–35%. Чем не прорыв? Чем не точка роста?

Поэтому в малом бизнесе не нужно придумывать сложные схемы, нужно просто начинать «плясать» от собственной целевой аудитории. Именно под ее потребности формировать свое предложение и именно под процесс оптимальной продажи «затачивать» свои бизнес-процессы.

– Вы работаете с производителями, с дистрибьюторами / оптовиками и с розничными магазинами. Как им находить общий язык»? Как компаниям-стартапам попасть на полку торговых сетей?

– Ко мне часто подходят владельцы небольших компаний, которые хотят выйти на новый уровень. Если это небольшой зарубежный производитель, то его цель – закрепиться на рынке. Если это дистрибьютор или оптовая компания – то максимизировать свое присутствие на рынке. Но практически каждый из них мечтает оказаться внутри крупной федеральной сети. Для многих это мечта о счастливой жизни в раю. Кажется, что попал в сеть – и все! Но это далеко не так. Среди моих клиентов есть сети. Что им нужно? Крупным сетям нужна стабильно низкая цена, позволяющая иметь стабильную маржу. Крупным сетям нужна стабильная логистика, чтобы можно было поставить столько товара, сколько нужно по каждой из торговых точек, а этих точек может быть и сто, и пятьсот, и тысяча, и даже пять тысяч. Крупным сетям нужно стабильное качество, чтобы одна партия не была хуже другой, чтобы качество в одних магазинах не отличалось от качества в других. Крупным сетям нужна стабильная рекламная и маркетинговая поддержка, чтобы материалов, аксессуаров, элементов или необходимого дополнительного оборудования хватало на все торговые точки. И, наконец, крупным сетям необходим стабильно положительный имидж бренда. Если все это есть, то можно приступать к переговорам и применять техники эффективного переговорщика. То есть смысл заключается в том, чтобы перед началом любых телодвижений, направленных в сторону крупных торговых сетей, малый бизнес задал себе два вопроса: «А зачем я им со своим товарам могу быть нужен?», «Что они могут потребовать изменить из того, что у меня уже есть?». Нужно понимать, что чем крупнее бизнес, тем прагматичнее решения. Есть четкие критерии отбора поставщиков, и этим критериям нужно просто соответствовать.

Еще одна тонкость, с которой я сталкиваюсь, когда готовлю клиентов к переговорам, – это то, что зачастую владельцу малого бизнеса приходится иметь дело с линейным менеджером. То есть собственник бизнеса ведет переговоры с наемным сотрудником, да еще не самого высокого ранга. Это второе, но не менее серьезное препятствие. Даже если собственник на все сто процентов уверен в том, что его товар жизненно необходим торговой сети, если он готов предоставить доказательства своей правоты и у него есть все необходимое, чтобы начать долгосрочное и взаимовыгодное сотрудничество, то он на первом этапе должен продать свою компанию простому категорийному менеджеру. Вот на этом этапе и наступает самое сложное. Собственник не всегда готов посмотреть на ситуацию глазами этого категорийного менеджера. А без этого ни одни переговоры не пройдут успешно. На моей практике самой большой, огромной, необъятной причиной того, что в сеть не получалось войти, был страх такого категорийного менеджера «накосячить». Сотни согласований, гигабайты переписки, тонны использованной бумаги и тысячи картриджей могут потребоваться на то, чтобы это сопротивление сломать, но так и не сломить страх подчиненного перед начальством. Именно поэтому собственник должен быть гораздо более искусным переговорщиком и обладать куда более развитой эмпатией, чем его визави. А ведь собственник сам по себе «птица гордая» и кланяться не любит. Иногда мне приходится проводить не одну консультацию, для чтобы выстроить правильную стратегию переговоров, после которой категорийный менеджер из проблемы для товара становится его поддержкой. Вот тогда и работа с сетью начинает идти по нужному сценарию.

Поэтому есть два простых совета. Во-первых, убедитесь в том, что у вас действительно есть то, что этой сети необходимо, и вы готовы это предоставить, а при необходимости адаптировать свое предложение под их запрос. Во-вторых, вы готовы к переговорной «осаде» линейного менеджера и не успокоитесь, пока не сделаете его своим союзником, применяя все необходимые инструменты делового «обольщения».

– Многие компании сейчас проводят оптимизацию, которая на деле очень часто означает просто «сокращение кадров». Что вы можете посоветовать руководителям, начинающим этот процесс?

– Это страшное слово «сокращение». Всякий раз, когда мы с клиентом начинаем «перетрясать» его оргструктуру, возникает ситуация, когда в одном из направлений, подразделений, отделов или смен оказывается слишком много народу. Лишние люди являются проблемой для любого бизнеса, особенно для малого. Они занимают место, они получают зарплату, для них покупаются компьютеры, расходники, мебель и так далее. Кроме того, практически все руководители в той или иной степени понимают, что данный объем работы можно выполнить меньшим количеством людей и что дело не в количестве исполнителей, а в качестве целей, задач и бизнес-процессов.

Как понять, есть ли резерв? Многие из тех, с кем я начинал работать, использовали традиционно деспотичный метод – грузили работой сотрудников до тех пор, пока те не начинали протестовать, после чего зачинщика увольняли, а его участок распределяли между теми, кто остался. Если протесты прекращались, то положение сохранялось, если продолжались, то от зачинщиков, как водится, избавлялись, но на их место нанимали других людей, большим числом. Этакая интерпретация теории естественного отбора. Конечно, такой подход никуда не годится. В нем плохо все – руководитель ведет себя инфантильно и сбрасывает ответственность за организацию работы на коллектив, в коллективе начинаются брожения и самые активные сотрудники получают «волчий билет», а корпоративная культура получает такой негативный заряд, что новые сотрудники автоматически переходят в стан оппозиционеров «существующему режиму». А ведь главная задача заключается в том, чтобы руководитель мог отделить тружеников от лодырей.

Мои наблюдения в ходе проектов показывают, что 20% наиболее трудолюбивых и квалифицированных сотрудников выполняют 80% всей работы в своем подразделении. Но вот незадача. Зарплата тружеников не сильно, а то и совсем не отличалась от зарплаты лодырей. Вывод очевиден. Гнать в шею нужно лодырей. Но как это сделать практически? Во-первых, нужна адекватная система оценки эффективности сотрудников. Именно система, а не набор непонятных KPI. В малом бизнесе сотрудников немного, поэтому руководитель всегда может сформулировать свои ожидания от конкретного сотрудника на конкретной позиции и уже под эти ожидания сформировать нужный набор показателей. Во-вторых, ввести персональную ответственность за результат и привязать оплату труда к этой ответственности. В-третьих, выдавать задачи и планировать нагрузку в соответствии с профессионализмом и дисциплинированностью сотрудника. Так труженики начнут получать более сложные, но высокооплачиваемые задачи, будут работать больше, но и получать тоже больше по сравнению с лодырями, которым будут даваться неважные, несрочные и низкооплачиваемые задания. Таким образом, лодырь либо начнет делать нечто, чтобы перейти в команду тружеников, либо уволится сам, поскольку зарплата и характер работы не оставят ему шанса. Затем его функции могут быть распределены среди тружеников, а вместо нескольких лодырей появится возможность взять еще одного высококлассного специалиста. Здравый смысл и ничего личного.

– На выставке вы будете проводить два семинара. Кому будет полезно участие в них, и на чем вы сделаете акцент в своем выступлении? Какие программы обучения и услуги предлагает ваша компания?

– Мы сотрудничаем с выставкой с 2012 года и за это время успели рассказать практически обо всех секретах успешного бизнеса! Мы проведем два семинара практикума: «Управление ценой и ассортиментом в условиях высокой конкуренции между продавцами и отсутствием денег у покупателей» и «Психология покупателей: как управлять поведением покупателей, как убедить их тратить деньги в вашем магазине?».

Главным образом, эти семинары предназначены для директоров розничных магазинов и розничных сетей. Дело в том, что начиная с 2006 года – начала нашей консалтинговой деятельности, мы ежегодно реализуем 10–15 консалтинговых проектов по розничному направлению. Мы знаем практически обо всех «подводных камнях» розничной торговли, знаем, как их лучше обойти, знаем, как находить и использовать возможности, и, безусловно, знаем, как определять и устранять угрозы. Мы постоянно ведем исследовательскую работу по изучению поведения потребителей, и, учитывая, что совокупное количество розничных покупателей наших клиентов уже давно перевалило за численность среднего российского города, мы можем делать серьезные и достоверные выводы о тех изменения, которые происходят сегодня с покупателем. Но это не значит, что эта информация предназначается только для розницы. В своей работе мы объединяем два направления – консалтинг первых лиц компании и тренинги продавцов, торгового и линейного персонала. Мы знаем не только о том, что происходит у розничных покупателей. Мы прекрасно знаем, что мешает продавцам, менеджерам, руководителям департаментов, топ-менеджменту добиваться высоких результатов. Но не только это! Мы знаем, что нужно предпринимать, чтобы избавиться от определенных недостатков и получить новые преимущества.

Этими секретами мы будем делиться на наших семинарах-практикумах. Будем рассказывать о работающих методиках, инструментах и необходимых практических шагах. Мы делаем это не из праздного интереса. Мы хотим, чтобы рынок выходил из стагнации, потому что на растущем рынке работать проще, чем на падающем. Еще в самом начале нашей деятельности мы выбрали для образовательного направления девиз «Реальные знания для успешного бизнеса», и мы горды тем, что мы наши семинары базируются на реальных ситуациях и предназначены для реальных предпринимателей, которые хотят добиться лучших результатов!

Присоединяйтесь к нам
в соцсетях!